ベンチャー企業関連

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日本企業の優秀さは、製造・流通現場でのブルーカラーの優秀さに由来す

ると学生時代から確信していた。ブルーカラーが優秀な分、ホワイトカラー

の生産性は低く、昼間からパチンコ屋は営業マンに占拠され、内勤の事務

員は役所の役人に過ぎなかった。最も効率の悪い重役にいたっては、重役

出勤という表現に象徴されるがごとく、上がりの役職として、過去の貢献に対

し、車や部屋があてがわれ、若年層の給与を上げられない構造の主人公と

なっていた。ITの進化によって、そういう実態が白日の下にさらされることに

なり、もともとホワイトカラーしかいない金融業などは、外資の独壇場になっ

てしまった。

先日、投資先のシステム開発会社の取締役会で、エンジニアの稼働率に関

する議論があり、創業10年目にして稼働率という考え方に初めて触れ、目か

ら鱗が落ちた感動が、その場を包んだ。大企業からすると当たり前のことも、

ベンチャー企業では感動を呼び起こすいい例である。それほど、ベンチャー

企業は経営的には原始的な場合が多く、当たり前のことが、当たり前のよう

になされていない事が多い。稼働率を考えずに受託開発しても、結局は赤字

で、社員の給料は永久に上がらない。

稼働率といっても、SEとPGでは差がある。提案書作成などがあるSEは、せい

ぜい70%なのに対して、PGは90%程度の目標値は設定できる。ただ、これは

長期雇用しているエンジニア（社員）に途切れなくジョブがある状態を想定して

おり、それは実際ありえないことである。エンジニアにとっても、ジョブが途切

れなくあると、スキルアップの時間が全く取れず、疲弊する。また、雇用調整

弁とされる外注先や派遣社員は稼働率が高く設定できる分、単金が高くても

契約可能だが、将来のPM候補生は、ジョブ以外のこともやらせるので稼働率

は低く、それが将来の肥しになる。また、開発期間が長い大型契約は、自然に

稼働率を引き上げる。このような状況を無視して（稼働率を考えず）時間管理を

して、誰がどのジョブにどの位関わったか、というデータだけで、ジョブのコスト

を算出しているのが、よちよちベンチャーの実態だろう。

2時間に10分の休憩などは、何時間はまれば、このジョブが仕上がる、という

計算にカウントされるが、全く何のジョブにも関わってない時間は考慮されず、

ジョブ単位では黒字だが、全体では低い粗利益率となり、販売管理費を負担

すると、赤字になる例が多い。ジョブ単位では黒字なので、見積りの方法も修

正されることなく、忙しいけど儲からない状態が常態化する。また、固定給の

社員としては、残業手当に象徴されるように、報酬は成果ではなく、拘束時間

で支給されることが見えている。 怠惰な様子を見せることなく、拘束時間を積

み上げるには、不要な仕事をするに限る。夜遅くまでやっていると効率悪いと

思いつつも無碍には扱えないのが人情であり、そのために企業収益が圧迫さ

れる。

さて、このような稼働率の考え方が、ホワイトカラーに関して意識されているだ

ろうか？何も考えていない企業ほど、稼働率100%を想定している。営業マンと

て、人間だから買ってくれないストレスには息抜きや休養が必須だし、内勤者

の私用メールも効率を上げるには有効であり、喫煙スペースでの井戸端会議

は、息抜きとともに情報共有を促す。業務の効率化と称して、稼働率100%を

目指すと疲弊し、稼動している時間の効率が悪くなり、余計な仕事ばかりをする

ようになる。さらに、横暴な経営者になると、稼働率150%を前提でジョブの割り

振りをし、自分はゴルフや飲み会に出かける。（もちろん会社の経費）時々帰っ

てきては、ジョブが仕上がっていない状況に激怒し、社員を無能よばわりする。

社員のモチベーションの上がらない会社の社長のやっていることは、この程度

のことであり、稼働率70%で良しとする常識が備わっていない。

よちよちベンチャーでも稼働率50%でも黒字にするのが経営者の手腕である。

社員が全員70%以上の稼働率で働き、余計な仕事をしていなければ、日々の

管理は不要である。そういう意味で、明確な目標設定は、仕事の要・不要の判

断が容易になり、無駄な仕事をしなくなり、実質的な稼働率を引き上げる。

ベンチャー企業の経営者は、自らの稼働率を上げるよう日々努力をする反面、

社員に対しては稼働率70%を上限として成果を期待すべきである。社員として

は、無駄な仕事をすることなく、稼働率50%でも報酬に見合った成果（給料の

3倍）が出せるよう、やらなくてもいいことを極力やらないよう、意識を高く保つ

必要があるだろう。営業マンであれば、顧客との商談時間が稼働率の目安と

なる。事務作業等を考慮しても、拘束時間の1/3が商談に費やされていれば、

いい状態と評価できる。ただし、茶飲み話に花が咲く営業先での時間はカウ

ント外であるが。

2005.3.20

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（先週の続き）
こういった昨今の状況の中で、公的な性格を持つ資金等がベンチャ

ー投資や新産業育成に注がれつつあるなか、VBがVCを選ぶ時代に

なっていることは重要な時代認識だと言えよう。過去の実績を基にVC

がいくら喧伝しても、VBが期待するVCの役割に関し、大きな変化が

ある訳だから、営業支援を中心とした経営支援をきっちり行えるキャピ

タリストを若干名なりとも保有するVCのみが、有望VBと出会えるのである。

投資前ミーティングで、役立たずVCの目利きも出来ないVBの成功確率

は極めて低い。それは、過去20年のベンチャーファンドの平均IRRがほ

ぼゼロであることからも反証されている。秀才型の一般VCは、そういう

状況を是として、管理報酬で賄える人員しか用意をせず、そこそこキャピ

タリストの烏合の衆である一般VCの形が固定化する。そうは言いつつ、

VCが担う社会的役割は大きいため、独立系VCや少人数によるブティック

型VCや事業会社VCによる新たなチャレンジが繰り返される。一般VCが

頼りない分、FCビジネスが花盛りとなったりする所以である。

それでは、より具体的に本当にパフォーマンス重視のVC（VBと同じ視線

で事業リスクを共有できるVC）を見分けるために着目すべき点は何か？

まず、VCのフロントとして、VBと日々接している担当者の権限が大きい

か否かは重要である。「自分の一存では。。。」とか「あくまで機関決定が

最終決定なので。。。」とか「ファンド委託者の意向を確認しないことには。

。。」という逃げの発言の多いVCは期待薄である。要するに担当者はサラ

リーマンであり、伝書鳩に過ぎない。また、「（VCの）重役面接」、「（VCの）

社長面接」等々、投資審査プロセスが過重であるVCは、内向き重視のVC

であり、同じく期待薄である。若干過重と思われるプロセスであっても、初

回に担当者より明解な説明がなされていれば、まだ期待はできる。VCの

内部プロセスがVBの成長に何の寄与もしないことを担当者は認識してい

るからである。審査プロセスが次から次へと飛び出し、いつオファーが来る

のか分からないのと同様、徴求書類がポロポロと担当者経由で要求される

VCも要注意である。VC各社とも責任回避のための後出しジャンケンを望ん

でいることの現れであり、前線の担当者を顎で使う内部管理者がいるVCでは、

成功報酬を生み出すかも知れない担当者は鉄砲玉扱いであり、管理報酬を

きちんと徴収する内部管理者が重用され、報酬も投資担当者を上回る。もと

もとあてにしていない成功報酬を追いかける投資育成担当者は、フルコミの

方が望ましいと思っているのが、一般VCの真の姿である。もしベンチャーファ

ンドを新たに委託しようとする企業は、VCの本音を探る意味でも投資育成担

当者の報酬と内部管理者の報酬の多寡の開示を求めてみてはいかがだろうか？

一般VC自身は隠蔽せざるを得ない怠惰な内情の全容は、とても語りつくせるもの
ではないが、成功を目指すVBへのアドバイスとしては、

１．本当に成功したいのならば、VCなしの前提で考えてみる。
２．その上で、当初の売上増に自信がなかったり、時間がかかると思ったら、
　　営業支援力のあるVCを利用することは有用な一手段である。
３．営業支援力のあるVCかどうかの見極めは、
　　
　　・同じ視線で課題解決に知恵を絞ってくれるかどうか、
　　・VBと直接接する投資担当者の権限が大きく、事務部門との分業がなされて
　　　いるかどうか、
　　・事業会社での経験がある等、営業支援の本当の意味が分かっているかどうか、
　　等々である。

いづれにせよ、VCは使わないにこしたことはない
（期待を大きく裏切られることが大半である）。
VBの経営者は、起業時の孤独に挫けることなく、VCの営業支援力を冷徹に

見極め、成長スピード（売上増）の加速に意識を集中することが成功への近道

であることを固く確信して欲しいものである。昨今、怠惰な一般VCの現実が

少しづつ知られるようになり、本当に成長するVBは、営業支援力の有無でVCの

オファーを選別している例が増えてきたのは、VBの健全な育成のためには喜ば

しいことである。一般VCを含め、全てのVCはファンドのパフォ－マンスを少しでも

向上させるため、自らの営業支援力に磨きをかけよう。その地道な努力を積み重

ねたVCと内部の政治マターに執着するVCとの実力差は、今後さらに明確になり、

一般VBでも見分けがつくようになることは当然の帰結であると思われる。

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一般VCが強く認識していながら、最も隠蔽したい真実は、
VBの成長にとってVCは必ずしも必要ではない、ということである。
堀江社長をはじめ、有能なVB経営者は、IPO後の本音として、

共通して語っていることであり、雲の上の話ではない。

VCにとってVBは欠かせない存在だが、VBにとってVCは不可欠な
存在ではないし、VCの支援がないと成長できないVBの将来性は
極めて限定的である。特に、先行投資が比較的少なくて済む
（ネット）サービス系のVBにとって、（資金協力だけの）VCは不要で

ある。実際、新規に上場しているVBの1/3は、VCを全く利用していな

いし、VCなしには上場できなかったVBは、良く見て数％だと思われる。
VBの中には、主幹事証券並みにVCを必須と考える向きもあるが、
公開基準のどこにも書いてないし、せいぜい受験における有名神社の
お守りくらいに考えるのが妥当なところである。実力のない受験生ほど
他力本願の比重が高まるのと等しく、必要性も見極めないまま、VCの
出資オファーを安易に受け入れるVBは成長しない。よく事情の分かっ

たVBは、VCからの出資のオファーを事も無げに断るケースが、実際の

ところ非常に多い。

特に、アーリーステージでVBが意識すべきことは、売上の伸びである。
認知という言葉で語られる例が多いが、認知度拡大の指標は売上の伸

びである。成長するVBは、そのポイントをきちんと認識しており、売上増

に結びつく営業支援に期待のできるVCを選んでいる。巷間よく語られる

IPO支援や資本政策策定などは、VCの専売特許ではないばかりか、得意

分野でもない。仮にノウハウがあったとしても利益相反が伴う資本政策に

関し、VBにとっての最善手をVCに期待するのは、大きな矛盾を孕んでいる。
IPO準備と称して、管理体制がVBのコストで整備されたのに、売上が伸び

ないことほど、悲しいことはない。

成長するVBは、売上の増加にフォーカスしている。月商10百万円までは
誰でもいけるし、月商50百万円は仲間に恵まれれば十分可能である。
IPOの最低ラインが年商10億円だとすると、月商1億円が必要となる。
いかに月商1億円まで短期間に伸ばしていくことが大変かを熟知している
経営者であればこそ、（自力で可能だと確信していても）万全を期すために
営業支援の期待できるVCの出資を仰ぐのである。ただ、一般VCは、その
術を持たず、VC自身が上場企業であることや社員数の多さや親会社の
広範なネットワークを根拠に、出資オファーの受諾を強要してくる。

一般VCの内向きの理屈と成長するVBの市場のリスクを加味した理屈と

を比べた場合、どちらが真っ当であるかは、日を見るよりも明らかである。

それでは、冴えたVBは、どうやってVC値踏みを行っているのだろうか？
通常VCが投資を検討するプロセスの中に、VB経営者自身による事業
計画等に関するプレゼンのミーティングが入っている。一般VCは、自らが
目踏みされていることに気づくことなく、いかにもしたり顔でVBの計画書の
矛盾点や問題点の指摘に終始する。穴のない資料を作ることの大変さを
資料を作ったことのないVC担当者は理解できない。矛盾点の指摘は、
10倍以上易しい作業である。

確かに、成長へ向けての課題を再認識させてくれることは有難いことでは
あるが、ポイントはVC自身が同じ視線に立って、課題解決に向けて協力し

てくれる期待感をVB自身が持てるかどうかである。喫緊の課題が売上増

であり、VB自身がリーチしていない顧客やチャネルや事業パートナーなど

の紹介により、営業支援を期待できないと思われれば、冴えたVBはNOを

言わざるを得ない。ミーティング後、上場しているVCが多額のオファーを

しようともゼロ回答になることは、VBの健全な成長にとって、極めて真っ当な

ことであり、日常茶飯事のように起こっていることでもある。本当に投資した

いVBには投資できないのが一般VCの昨今の最大の悩みである。

自己反省のないVCは、ゼロ回答に対し、大クレームで応酬するが、有望VB

との溝は深まるばかりである。

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