プロデューサー玉腰泰三http://taizotamakoshi.jp/が面識を持つ方々のマーケティング関連ブログをご紹介します。

　　　10/30の日経MJに、マーチャンダイジングを考える上で、興味深い記事が掲載された。見出しは、「ページ滞在時間など分析、携帯通販向け推奨サービス」、「CSKシステムズ、PC向けを改良、月額10万円から」というものであり、携帯通販向けの売上支援サービスである。従来から、この分野は、商品分析において、リアルの小売業、食品スーパーマーケットなどと比べても、一歩進んでいた感があるが、今回のサービスは、さらに、先をゆくものといえよう。特に、商品分析に時間が組み込まれることが、新たなマーチャンダイジングの改善につながる可能性が高く、興味深い内容である。

　　　では、食品スーパーマーケット等の実際の小売業と携帯通販ではどのように商品分析手法が違うかであるが、最大の違いは、携帯通販はそもそも顧客1人1人のIDを把握できるために、はじめからID分析が可能であることである。ここ最近、食品スーパーマーケットでもポイントカードを活用し、ID分析が可能となりつつあるが、携帯通販は、スタート時点からID分析が可能であり、分析内容が1次元先をいっていたといえよう。

　　　いくつか例をあげれば、食品スーパーマーケットでは購入金額、購入数量、レシーと枚数という、原則、この3つの情報が基本であり、この情報の組み合わせが、商品分析そのものである。そして、ここから、マーチャンダイジング改善の仮説を作ってゆくというのが一般的である。一方、携帯通販では、この3つの基本情報に加え、誰がというIDが加わる。さらに、ネット特有の商品購入以前の情報として、商品説明、商品購入のための各コンテンツの様々なIDの履歴が把握できる。たとえば、ページビュー、離脱率、閲覧コンテンツ数、検索キーワードなどである。いわば、食品スーパーマーケットにおいて、来店して、商品を選び、レジで精算するまでの、購買行動をコンテツを通じて数値で把握できる点が大きく違うといえよう。

　　　さらに、ここに、この世界では、行動分析として、どれくらいマウスを動かしたか、どれくらい画面をスクロールしたか、どのページに遷移したかなどが把握でき、今回の携帯版では、これに、時間という、これまでマーチャンダイジング上ではほとんど数値化されなかったデータを取り込むことができるという。したがって、食品スーパーマーケットの2歩先をゆくことになろう。1歩目のIDを把握するところまでは、ここ最近、追いつきつつあるが、この2歩目の時間をマーチャンダイジングに組み込むことは、当面、食品スーパーマーケットでは難しいものがあり、実現するまで、少し時間を要すると思われる。ただ、今回の携帯を、たとえば、アイフォンなどの機能を駆使すれば、組み合わせて、意外に早く実現する可能性はあるといえよう。

　　　では、今回の携帯通販では、時間までもマーチャンダイジング分析に組み込み、何をやろうとし、どのようなメリットが期待できるかであるが、キーワードは、リコメンドという概念である。直訳すれば、お薦めということになろうが、大きく2つにわかれ、コンテンツ上にリコメンドを入れ込むことと、もうひとつは、直接、IDにリコメンドメールを送ることである。このリコメンドをする上において、IDの履歴分析、行動分析が活用されるということであり、ここが、食品スーパーマーケットのID分析との最大の違いといっても良い。

　　　仮に、食品スーパーマーケットでこれができたとなると、どのようなことが想定できるかであるが、まずPOPにリコメンド数値が入り、棚割がリコメンドを組み込んだものとなり、レイアウトがリコメンドを反映した動線になると思われる。さらに、各IDに、購入履歴、行動履歴に応じたリコメンドメールが入店の瞬間に届き、さらに、購入直後に届き、さらに、来店後、数日、数週間、数ケ月、数年後に届くということになろう。結果、何が変わるかであるが、来店頻度が飛躍的にあがり、欲しい商品、今後購入予定の商品が店内ですぐに見つかり、比較購買ができ、滞在時間も延び、購入点数、平均単価の引き上げにつながることになろう。また、未購入の商品についても、リコメンドPOPにより、買いやすくなろう。要は、客数、客単価の向上につながるということであり、これに、粗利、キャッシュフローの情報も当然組み込むことが可能となろう。

　　　今回のCSKの仕組みは、アメリカのベイノート社が開発したUseRankという指標にもとづいて、いまはやりのクラウドコンピューティングのSaaS型で提供されるシステムの日本版ということである。ただ、本来、商売の歴史は日本の方がはるかに古く、リコメンド機能も、要は体面販売の復活、お得意様へのサービスであり、これは、日本の商売の伝統をいかし、日本で開発すべきもののように思う。今回の仕組み自体は最先端のITを駆使しているが、基本概念、基本方程式、そして、リコメンドのサービスの内容ははるかに日本の方がきめ細かく、ある意味、先をいっているといえる。ただ、ITにのらず、人の中に、ノウハウ、秘伝として、組み込まれたところに課題があったといえる。少なくとも、食品スーパーマーケットにおいては、この仕組みを上回るものを、日本で先行して開発し、作り上げてゆくべきであろう。

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編集者: ＰＩ研究所社長鈴木聖一さん | このブログのURL |この記事のURL

　　　サンエーが10/5、2010年2月期の中間決算を公開した。結果は、営業収益690.55億円（104.6%)、営業利益47.47億円（103.7%：営業収益比6.87%)、経常利益48.37億円（103.6%：営業収益比7.00%)、当期純利益25.85億円（93.5%：営業収益比3.74%）と、営業、経常段階は増収増益となったが、当期純利益が減益となった。これは、この中間決算で固定資産の減損損失3.65億円を計上したためであり、営業面では増収増益の堅調な結果となった。

　　　また、サンエーは、財務基盤も健全であり、この中間期の自己資本比率は67.5%（昨年64.8%）と、さらに上昇しており、決算公開企業約50社の中でも、トップクラスである。ちなみに、前期本決算では、純資産比率（自己資本比率）のトップクラスは、ヨークベニマル79.0%、オオゼキ77.3%、マックスバリュ東海69.4%、マルキョウ68.4%、東武ストア68.2%、サンエー64.8%という状況であり、今期67.5%は極めて高い自己資本比率である。今期この自己資本比率が高まった背景には、利益剰余金が約20億円増加し、純資産が増加したことに加え、負債の買掛金が約20億円、有利子負債も約3億円削減され、ダブルで自己資本比率を高めており、財務状況がより、堅固になり、重厚な財務基盤となったためである。

　　　これら、財務の健全化の背景にあるのは、サンエーが食品スーパーマーケットとしては類稀な高収益のビジネスモデルを構築したことにある。この中間決算でも、営業利益は営業収益比で6.87%、売上対比では7.09%であり、7%を超えた。この数字は前本決算時で、決算公開企業約50社のベストを見ると、オオゼキ7.8%、サンエー6.4%、アークランドサカモト5.3%、丸久5.1%、オーケー5.0%、大黒天物産4.9%という状況であるので、オオゼキと並び、断トツの収益力であり、際立っているといえる。この高収益が財務を強固にしている最大の要因である。

　　　そこで、この収益力を原価、経費面から見てみたい。まず、減価であるが、69.71%(昨年70.05%)であるので、若干であるが、原価が下がっている。各社値下げによる価格競争が厳しく、原価が上昇するケースが多いが、サンエーは原価を下げており、結果、売上総利益（粗利）は30.29%（昨年29.95%）と、とうとう30%を超えた。30%を超える売上総利益は、食品スーパーマーケット業界では断トツの高い数字である。サンエーの高収益の秘訣は、この原価の低さにあるといえる。これは、サンエーが食品スーパーマーケット以外にも原価の低い外食、ホテル、衣料品などの業態をもっているからであり、これらの原価貢献度が極めて高いためである。

　　　一方、経費の方であるが、26.25%(昨年25.68%)と、昨年よりも0.57ポイント上昇しており、やや気になる数字である。26.25%は、前本決算時の決算公開企業約50社の平均が25.6%であるので、やや高めといえ、原価とは一転、経費は高めであり、しかも、昨年よりも上昇気味である。したがって、差し引き、マーチャンダイジング力は、4.04%（昨年4.27%）となり、やや下がったが、食品スーパーマーケット業界ではトップクラスの数字である。マーチャンダイジング力はこのサンエーのように、原価小、経費大というケースは稀であり、通常の食品スーパーマーケットは原価大、経費小となり、原価よりも経費を重視し、収益を高めるケースが多いが、サンエーは、業種ミックス、業態ミックスを行い、原価最小を目指している食品スーパーマーケットであり、どちらかというと、総合小売業、GMS等に近い食品スーパーマーケットといえよう。

　　　そして、これに、不動産収入、物流収入等のその他営業収入が3.05%(昨年2.88%)のり、結果、営業利益は7.09%(昨年7.15%)となり、営業利益率は、昨年と比べ若干下がっているが、営業収益が104.6%伸びたために、金額ベースでは、増益となった。こう見ると、この中間決算時のサンエーは経費の上昇がやや利益を圧迫しており、今後、原価は限界に近いところまで下げているので、経費をいかに引き下げるかが、高収益を維持してゆくには重要な経営課題となりつつあるといえよう。その意味で、これまでの原価小、経費大から、経費小への取り組みも課題となったといえよう。

　　　サンエーはこのように、食品スーパーマーケットとしては類稀な収益構造を確立し、高収益なビジネスモデルを構築し、この高収益が強固な財務基盤をもたらし、自己資本比率を業界トップクラスの67.5%にまで高めたが、まだ、有利子負債が32.81億円、総資産802.95億円の4.08％ある。したがって、この分の自己資本比率の増加はまだ可能であり、今後、70%台にいつでも、もってゆくことが可能な状況にあるといえよう。

　　　このように、サンエーの今期の中間決算は増収増益の堅調な決算であるが、原価はさらに減少したが、経費の上昇が見られ、これが営業利益率を落としており、やや気になる結果である。ただ、財務基盤は極めて堅固な状況にあり、さらに、その基盤が強化されており、健全である。したがって、今後、課題の経費面の改善をどうはかってゆくかが、収益をより高めるためにも当面の経営課題であるといえ、サンエーが今後、どのように経費改善に踏み込むか注目したい。

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編集者: らむねさん | このブログのURL |この記事のURL

　　　ベルクが、10/5、2010年2月期の中間決算を公表した。結果は、売上高510.67億円（102.9%)、営業利益23.30億円（99.6%：売上対比4.57%）、経常利益24.69億円（101.2%：売上対比4.83%）、当期純利益13.55億円（98.7%：売上対比2.65％）と、増収、わずかに減益となるやや厳しい決算となった。ベルクは、この中間決算期において、Low Price & Better Qualityを掲げ、購買頻度と消費頻度の高い商品の価格訴求をかけ、さらに、イオングループのトップバリュの拡販を推進し、価格にこだわったマーチャンダイジングを実践した。特に、消費頻度にはこだわっており、当初、4/1の時点では約560品の値下げであったが、その後、4/24より、400品以上の商品を追加し、合計1,000品以上の値下げが敢行された。

　　　その結果を受けての、今回の中間決算であるが、売上高が微増、営業利益が微減となった。売上高の微増に関しては、これら強力な価格訴求に加え、川口差間店（埼玉県川口市、3月）、ベスタ大泉店（群馬県邑楽郡大泉町、7月）と、2店舗の新規出店に加え、2店舗の改装を実施したことも大きかったといえよう。一方、利益の方であるが、原価、経費の状況を見てみると、原価は74.27％（昨年74.53%）と、若干下がっており、売価が下がったにもかかわらず、原価も下がり、結果、売上総利益（粗利）は、25.73%(昨年25.47%)と、若干改善した。

　　　これに対し、経費の方であるが、25.20%（昨年24.55%）と、0.65ポイント上昇しており、経費増が営業利益の減益を招いた要因であるといえよう。したがって、差し引き、マーチャンダイジング力は0.53%(昨年0.92%)と、0.39%下がった。これに、不動産収入、物流収入等のその他営業収入が4.04％（昨年3.80%）のり、営業利益は4.57%(昨年4.72%)となり、微減であるが、減益となった。それにしても、ベルクのその他営業収入はかなり大きな数字であり、マーチャンダイジング力を大きく上回り、営業利益の大半、率にして、90%弱を占めており、貢献度が高いといえよう。営業利益が増収になるか、今回のように減益となるか、その鍵を握っているともいえ、利益の重要な柱といえよう。

　　　ちなみに、決算公開企業約50社の、前本決算期のその他の営業収入を見ると、平均が3.0%であるので、ベルクはかなり高い方である。トップグループは、平和堂6.7%、イオン九州6.5%、フジ5.4%、マルヤ 5.1%、Ｏｌｙｍｐｉｃ5.0%、イズミ4.8%、ヤマナカ4.7%、天満屋ストア4.4%、ヤオコー4.3%、相鉄ローゼン4.1%、ベルク3.9%という状況であり、GMSタイプの食品スーパーマーケットが上位に来ているのが実態である。

　　　これを受けて、キャッシュフローの状況であるが、ベルクの営業キャッシュフローは30.05億円（昨年36.09億円）と約6億円減少している。これは、営業キャッシュフローの大半を占める当期純利益、減価償却費の差ではなく、明細はわからないが、その他が、今期は－5.02億円（昨年4.16億円）となったためである。したがって、当期純利益の影響は営業キャッシュフローではほとんどなかったといえる。

　　　一方、投資キャッシュフローであるが、－23.70億円（昨年－17.12億円）と、今年は投資が昨年比べ多かったといえよう。その内訳であるが、新規出店関連への投資が－29.55億円（昨年22.76億円）であり、今年は、昨年と比べ、積極的な投資を行っている。ちなみに、ベルクの1店舗当たりの投資は、前期決算数字では6.44億円であるので、4.5店舗（昨年3.5店舗）と、今期の方が1店舗多い出店関連への投資金額である。

　　　結果、差し引き、フリーキャッシュフローは6.35億円（昨年18.97億円）と、順流とはなったが、昨年と比べると、大きく減少しており、やや気になる結果である。これを受けて、財務キャッシュフローであるが、－0.84億円（昨年－15.43億円）と、今期の財務キャッシュフローが極端に少ない結果である。これは、昨年度は、－12.92億円有利子負債を削減しているのに対し、今期は、1.67億円と、わずかではあるが、借入が上回ったためである。結果、有利子負債は116.23億円（昨年本決算時114.56億円）と、若干増加しており、総資産538.85億円の21.57%である。結果、自己資本比率は52.9%（昨年53.1%）と若干、下がっている。ただ、52.9%は、決算公開企業約50社の平均が純資産比率で40.7%であるので、ベルクは高い数字であり、財務は安定しているといえよう。また、配当であるが、2.5億円（昨年2.51億円）と、昨年とほぼ同じ配分であった。したがって、トータルのキャッシュフローは5.49億円、（昨年3.53億円）と、内部留保へのキャッシュが多くなった。

　　　このように、ベルクのこの中間決算は新店の貢献度と強力な価格訴求が功を奏したと見え、増収とはなったが、経費が若干上昇したため、営業利益はわずかな減益となった。これを受けて、キャッシュフローであるが、今期は新規出店関連への投資にキャッシュを厚く配分し、有利子負債への返済にキャッシュが割けなかったことが気になるが、自己資本比率は52.9%と、財務は安定しており、後半の決算で調整しても問題はないといえよう。こう見ると、当面の経営課題は経費削減にあるといえ、今後、ベルクがどのように経費削減に取り組み、収益改善をはかるかに注目したい。
　
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編集者: ＰＩ研究所社長鈴木聖一さん | このブログのURL |この記事のURL

初めてみました。

いいですねーー。
電車でこれ読んでたらかっこいいですねーー。
 思ったより全然小さく、薄く、軽いし、ディスプレイ見てて全然目が疲れない。

 動画も撮ってみました。 http://www.amazon.com/dp/B0015T963C

編集者: アライドアーキテクツ中村社長 | このブログのURL |この記事のURL

　　　財務3表連環表を作成してから、キャッシュフローの重要性がますます鮮明になった。これまで、財務3表では、P/Lを重視し、B/Sをサブとして見、CF（キャッシュフロー）は参考に見て来たが、この3つを連環させてみると、最も重要な財務諸表はCF（キャッシュフロー）であることが浮かび上がる。しかも、このキャッシュフローの源流、まさにフローの大本は、当期純利益であり、その大本は、原価、経費差、すなわち、マーチャンダイジング力であるので、キャッシュフローはマーチャンダイジングと密接な関係があることがわかる。

　　　実際どれくらいの重要性があるかは、キャッシュフローの中の最初の数字、営業キャッシュフローの中における当期純利益の割合を見れば一目瞭然である。2009年度の決算公開企業約50社の平均値が51.7%であり、50%を超える。この内、驚くことに100%を超える食品スーパーマーケットは2009年度決算では、関西スーパーマーケット367.7%、マルヤ190.7%、オオゼキ134.5%、アークス133.4%、PLANT133.3%、ヤマザワ116.2%、マックスバリュ西日本109.1%、ヤオコー106.7%、ユニバース104.7%、ダイイチ101.8%、丸久101.1%、オークワ100.9%と、12社もある。100%を超えるとは、営業キャッシュフローの法人税を含め、マイナス項目が大きかったり、そもそも、当期純利益が低かったりする場合もあるが、それでも、100%以上とは大きな割合である。

　　　ついで、50%以上は、ベルク96.8%、アオキスーパー91.4%、マルキョウ91.0%、マミーマート87.6%、オーケー84.3%、大黒天物産83.8%、マルミヤストア73.4%、いなげや69.8%、サンエー 68.9%、マックスバリュ東海65.8%、東武ストア65.1%、バロー61.0%、マルエツ57.2%、平和堂55.0%、天満屋ストア50.5%の15社である。ここまでの食品スーパーマーケットで、ほぼ、収益性の高いと見られている企業がほぼ網羅されているといえ、キャッシュフローと、マーチャンダイジングはこの点を見ても、極めて関係が深いことがわかる。

　　　したがって、キャッシュフローはマーチャンダイジングに依存するといってもよく、逆にいえば、マーチャンダイジングはキャッシュフローを強化するための最も重要な経営課題であるともいえる。従来、マーチャンダイジングはその目的が、経営上、P/Lの一部と考えられており、売上アップを目的にする場合もあり、売上総利益（粗利）を目的にする場合もある。あるいは、さらに、営業利益、経常利益、当期純利益を目的にする場合もある。いずれにせよ、マーチャンダイジングは、P/Lの何らかの指標がその目的であり、B/S、CF（キャッシュフロー）とは、あまり結びつけることがなかったといえる。したがって、いまひとつ、経営の本質に迫ることが難しいという状況であった。

　　　そこで、先に見たように、マーチャンダイジングの目的をP/Lから、CF（キャッシュフロー）で捉え直したらどうであろうか。こうすることによって、マーチャンダイジングの目的がこれまでのP/L的観点から、CF(キャッシュフロー)へと変わってゆき、マーチャンダイジングはCF（キャッシュフロー）をいかに増大させるために取り組むかという課題になる。そして、そのためには、まずは、キャッシュを獲得することが最重要課題であり、単品管理の目的もキャッシュをいかに獲得するかということになろう。

　　　ただ、これは、従来の売上と同じではないかと思われるが、キャッシュという観点で見ると、これまで捉えてきたような単純な売上だけではなく、その単品が生み出す総キャッシュということになり、もう少し広く、売上げを捉える事が必要である。たとえば、単品が生み出す売上げは従来の単純なその単品の売上に加え、その単品を購入している顧客全員の総購入単品の売上もキャッシュに入ることになろう。単品を購入する顧客はその単品のみを購入しているだけではなく、さらに、その単品以外の数多くの単品を購入しており、その単品がもたらす総キャッシュは、その購入顧客の購入度合いによって、重みが違うはずであり、この顧客の売上げをも考慮したものが、その単品がもたらす総キャッシュといえよう。

　　　そして、この総キャッシュの大きい単品がキャッシュフローを増大させる単品であり、総キャッシュを増やすためには、単純な売上げだけを見るのではなく、その単品と顧客との関係をキャッシュという観点から再検討し、どの単品を強化すれば顧客からのキャッシュが増えるのかを判断し、総キャッシュを引き上げてゆくマーチャンダイジングを構築することが、結果、CF（キャッシュフロー）の増大につながってゆく第1歩といえよう。最近はやりのクロスマーチャンダイジング、併売分析も、産業連関表のようにとらえ、どの単品とどの単品の連関度合いが高く、結果、双方を同時強化すれば、総キャッシュが増えると解釈すれば、これも、単品の総キャッシュを増やし、CF（キャッシュフロー）を増大させる経営戦略のひとつといえよう。

　　　このように、マーチャンダイジングをP/Lという観点だけから捉えるのではなく、経営にとって最も重要なCF（キャッシュフロー）という観点から捉え直すと、新たなマーチャンダイジングの世界観ができあがり、マーチャンダイジングを経営の核心、CF(キャッシュフロー)と直結させることができるのではないかと思う。

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　　　東武ストアが10/13、2010年2月期の中間決算を公表した。結果は、売上高414.47億円（99.6%)、営業利益7.84億円（64.8%：売上対比1.89%)、経常利益9.08億円（68.7%：売上対比2.19%)、当期純利益7.94億円（69.1%：売上対比1.91%)となり、減収減益の厳しい決算となった。東武ストア自身も、「小売業界におきましても、雇用・所得環境の悪化による個人消費の低迷、販売競争の激化等によりデフレ傾向に拍車が掛かり、近年例をみない厳しい状況で推移、・・」と、コメントしているように、経営環境が急激に悪化したことが原因といえよう。

　　　10/25の日経で、東武ストアの記事が掲載されたが、見出しは、「東武ストア、全55店改装、5年で130億円、既存店強化を優先」というものである。これは、1店舗当たりに換算すると2.36憶円となり、現在、東武ストアの新店にかかわる資産の1店舗当たりの合計が3.38億円であるので、約70%に当たり、小改装ではなく、大改装といえ、経営戦略の転換といえよう。東武ストアは現在、新中期経営計画、 CHALLENGE 1000 PLANの3年目であるが、この中では、積極的な新規出店戦略がうたわれており、4年間で20店舗を出店する予定であったが、今後は、新店を抑制、その浮いた費用を既存店の改装に回すことになるという。まさに、経営戦略の転換といえ、今後は既存店の活性化が東武ストアにとっては経営の最優先課題となる。

　　　では、この中間決算では、どのようにキャッシュを配分したかを見てみたい。まず、キャッシュの原資であるが、営業キャッシュフローは18.10億円（昨年20.91億円）となり、昨年よりも約3億円減少している。これは、当期純利益が8.50億円（昨年12.03億円）と、大きく減少したことが大きい。減価償却費は6.42億円（昨年6.12億円）と、ほぼ同じであるので、この当期純利益の減少が大きかったといえよう。

　　　そこで、当期純利益の大本、キャッシュの源泉であるマーチャンダイジング力を見てみたい。まず、原価であるが、73.89%(昨年73.95%)となり、原価は若干であるが下がっている。結果、売上総利益は26.11%(昨年26.05%)となり、粗利は若干上昇した。この厳しい価格競争の中、原価の上昇を防いでおり、原価面は維持ができたといえる。一方、経費面であるが、24.20%(昨年23.13%)と、約1.00ポイント上昇しており、経費の増加が見られる。これは、新店開発にともなう経費に加え、この中間では、先の日経新聞の記事によれば、既存店の売上高が3.8%減少しているとのことで、既存店の売上高の減少が、固定費を押し上げたことが要因であると思われる。

　　　結果、原価は何とか昨対ぎりぎりまで抑えることができたが、経費の上昇は厳しく、差し引き、マーチャンダイジング力は1.91％（昨年2.92％）となり、この時点でキャッシュが減少している。東武ストアの場合は不動産収入、物流収入等のその他営業収入が0であり、このマーチャンダイジング力がそのまま、営業利益となる。したがって、営業キャッシュフローの大本、マーチャンダイジング力が経費上昇により、減少したことが、営業キャッシュフローに響いたといえよう。

　　　次に、投資キャッシュフローであるが、－13.12億円（昨年－4.89億円）と、この中間決算時では大きく投資キャッシュフローが増加している。これは、新規出店関連の資産取得が－14.28億円（昨年－4.20億円）と、積極的な新規出店を行ったためである。東武ストアの1店舗当たりの出店にかかる資産は、先にも言及したように3.38億円であるので、この新規出店への投資は4.22店舗(昨年1.24店舗)であるので、この中間決算は積極的な新店への投資であることがわかる。今回の日経新聞の記事では、ここが戦略転換することになるとの内容であり、後半は、この新規出店を控え、浮いた分のキャッシュを既存店の改装に向けることになろう。

　　　結果、フリーキャッシュフローは5.70億円（昨年16.02億円）と、順流にはなったが、金額は大きく減少しており、この中間決算では、投資、新規出店へ厚くキャッシュを配分している。そこで、財務キャッシュフローであるが、－9.33億円（昨年－9.85億円）と、ほぼ同じ配分であり、その中身は、配当－4.90億円（昨年－4.90億円）、有利子負債の返済－4.41億円（昨年－4.91億円）と、ほぼ同じ内容である。有利子負債については、この中間決算時は、7.10億円と総資産304.17億円のわずか2.33%であり、いつでも無借金経営が可能な状況にあり、結果、自己資本比率は70.1%（昨年68.2%)と、食品スーパーマーケット、決算公開企業約50社の中でもベスト5に入る、健全な財務状況である。

　　　そして、トータルのキャッシュフローであるが、－4.35億円（昨年6.16億円）と、マイナスとなり、内部留保を取り崩すこととなったが、自己資本が充実しており、財務的には問題がない金額である。ただ、新規出店への投資へ厚くキャッシュを配分したため、キャッシュフロー全体のバランスをやや崩しているのが気になるところである。

　　　これを受けて、今後に関しては、日経新聞で報じられたように、新規出店から既存店全店の改装を最優先した経営戦略の転換をはかるとのことである。これは、結果として、キャッシュフローの大本、マーチャンダイジング力の強化につながることであり、このような厳しい経済情勢を考慮すると、柔軟な経営決断であるといえよう。今後、東武ストアの各店舗がどのように活性化してゆくのか、注目である。

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