今回のタイトルは本当なら「治験プロジェクトを“成功”させる方法」と書きたかったのだが、治験の場合、どうあがいても失敗することも多々あるので、とりあえず最後までメンバーの全員がモチベーション高く完遂させることを考える、というタイトルにした。
今年の４月に入ってきた新入社員の皆さんも、３ヶ月が過ぎ、そろそろ会社や社会人生活に慣れてきた頃と思う。
でも、まぁ、まだモニターとして一人で施設に行ける状態ではないかな。（書類を運ぶくらいなら、もちろんできるだろうが、ＳＤＶなんて、まだ無理でしょう。）
その新人モニターが例えば最初に配属された治験プロジェクトが３年に渡るものだとしましょう。
最初の１年はとにかく、何が何やら分からないままガムシャラに、とにかく、期限を守らなくちゃ！という感じで仕事をやる。
ときには失敗もし、施設に先輩や上司と一緒に謝りに行ったりしてね。
２年目になると、そろそろ仕事そのものには慣れてくるのだが、治験が新しい局面に入るので（例えば、最初の１年目は施設の調査・選定から依頼、治験薬の搬入、創薬ボランティアの登録依頼などだが、２年目になるとＣＲＦの作成促進、ＳＤＶ、ＣＲＦの回収と固定などが多くなる）、それはそれで、忙しい毎日を過ごすことになる。
そして、最後の３年目は治験を収束に向かわせるために、最後の頑張りでＣＲＦの完全固定、必須文書の確認、終了手続き、そして、治験結果を待つ。
こうしてみると、新人にとっては３年間が、ずっと初体験の連続で、仕事に張り合いが出て、とても転職なんて考えられないように思うかもしれないが、実はこの最初の３年間で転職する人がかなりいる。
僕が所属したことがある会社の形態で言うと、圧倒的に転職が多いのは外資系製薬会社で、次がＣＲＯ、まずほとんど無いのが内資系製薬会社だ。
外資系とＣＲＯに転職が多い理由の一つに、もともと上司だって、転職してその会社に来た、というのがある。
内資系製薬会社で働いていた時には、同僚や上司が転職していくというのはほとんど無かった。
一方で、外資系の場合、転職で入ってくる人はいるわ、出て行く人はいるわで、つまり、転職が「日常」なのだ。
ＣＲＯも、日本ではまだ歴史の浅い業界なので、立ち上げ当時は製薬会社からの中途採用が多い（即ち転職だ）。
一度、転職で入って来た人は、転職でその会社を出て行くことにも抵抗は無い。
そういう上司を見て育つ新人たちも、「へー、会社って、そんなもんなんだ。」ということで、内資系製薬会社に入った新入社員に比べてはるかに転職に対して「違和感」や「抵抗」はない、というのが僕の見解だ。
こういう（転職の多い）世界で治験のプロジェクトを成功させるためには、リーダーは何をすればいいのだろうか？
多分、こういうリーダーに求められるのは、メンバーの心を、未来のある一点に向けさせる能力だ。
その一点とは「このプロジェクトが終わった時に訪れるもの」だ。
例えば、このプロジェクトが終われば新薬をひとつ、世の中に提供できる（社会貢献）、とか、ボーナスが上がるとか昇給、昇進するとか（社内的成功）、あるいは、自分が成長していること（人間としての成長）や達成感、満足感かもしれない。
リーダーは個々のメンバー性格や特性を見ながら、そのメンバーに合った「期待される未来」を具体的に提示し、そのメンバーの心を、その一点に向ける必要がある。
こうすることにより、リーダーは、メンバー全員をプロジェクト完遂に向かわせる。途中で転職させずにね。
転職する理由は様々だ。モチベーションが上がらない、人間関係、給料が安い、常に超多忙だ、会社の風土が肌に合わない、など等。
こういう人たちも含めて、最後には治験を完遂させないといけない。
でも、実はこれは転職対策だけでなく、転職の少ない内資系製薬会社でも同様なのだ。
モチベーションが下がる、モラルが下がる、異動願いが多発する、など等。
『治験プロジェクトを完遂させる方法』はリーダーが目的地を明確にし、メンバーが全員、そこを目指す（当然、チームワークも要求される）ようにすること。
そして、それは会社生活を完遂させる方法にも言えることだ（たとえ、会社名が変わったとしても）。
■架空（仮想）の製薬会社「ホーライ製薬」
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